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언론사 온라인의 실패가 남긴 교훈

발행일시 : 2010-07-15 11:01

언론

누구는 그런다. 실패하진 않았다고. 흑자 내고 있지 않느냐고. 정말 그렇게 믿는단 말인가? 언론사 인터넷 부서 또는 인터넷 자회사 이야기다. 정말 그들은 그렇게 생각할까? 몇 억씩 흑자 내고 있는데 왜 실패라고, 왜 어렵다고 하느냐고 반문한다.

미안하다. 이미 게임은 끝났다. 지난 10여 년 동안 언론사가 인터넷도 정복하기 위해 열심히 해왔지만 이미 언론사 인터넷은 완벽한 실패로 결론 났다. 아니라고 생각한다면 쉽게 아래 질문에 답하면 된다.

"본지(본사) 브랜드"를 떼어내고도 살 수 있는 비즈니스 구조를 갖추었는가. 기본적으로 브랜드와 콘텐츠 에이전시 영업망이므로 영업 이익율이 최소 30%, 최대 50%를 기록할만한 경영 성과를 거두었는가. 자체 상품이나 서비스는 사실상 100% 자기 것이 아니므로 이미 유무형의 자산 지원을 최소 50% 이상 본사에 의존하고 있으니 당연히 영업 외 이익 및 영업 이익은 자본금을 상회해야 정상이 아니겠는가.

대답은 "그렇게까지 하지 않아도 우리 먹고 살 수 있어"라고 할 수도 있겠다. 본사 경영진의 생각도 그럴지는 모르겠다. 왜 요즘 들어 언론사닷컴사를 바라보는 본사의 눈초리가 달라지고 있는지, 또 무엇을 기대하는지 모르겠다고? 그럼 뭐 어쩔 수 없는 거고.

필자 역시 신문사닷컴 출신에 인터넷 언론사 생활만 5, 6년 넘게 해온 사람인데 이렇게 독하게 말을 꺼내는 것은 새로운 시대, 새로운 도전 과제 앞에서 지난 성과와 실패를 반추해보자는 계기로 삼자는 의미다.

이상하게 언론사 내부 임직원들은 자기 자신을 과잉 평가하는 경향성을 띄고 있다. 아무래도 면전에 대고 `니들 능력 없잖아`라고 이야기해주는 사람이 없어서 그런지도 모르겠다. 그래서 오늘은 필자가 주제넘게 `인터넷과 친해질 수 있는 능력? 원래 니들에겐 없었어`라고 말해볼까 한다.

언론사 온라인 <언론사 온라인>

얼마 전 한 언론사 임직원을 모아 놓고 강연을 할 기회가 있었다. 까마득한 후배 기자 출신 벤처 CEO가 떠드는 이야기가 얼마나 한심하게 보였을지 미루어 짐작은 되었지만 당당하게 이야기하려고 노력했다. 이것은 나의 젊은 시절 착각의 일부분이기도 하니까.

그동안 언론사가 온라인에 도전하면서 고생을 참 많이 했지만 이제는 잠깐 멈춰 서서 자신들의 능력과 한계를 점검해보아야 할 때가 되었다고 본다. 자신의 한계를 인지하지 못한 상태에서 이런 저런 허무맹랑한 전략이 가동되니 여태껏 힘들었던 상황이 반복되어 온 것이고 앞으로도 그렇다면 더욱 힘들어 질 것이기 때문이다.

■언론사는 플랫폼 회사가 아니다

언론사가 플랫폼에 대한 관심을 두었던 역사는 꽤 오래되었다. 조선닷컴과 조인스닷컴 등의 상위권 신문사닷컴 역시 `검색`, `메타 블로그`, `개인화 홈페이지` 등의 시도가 이어졌다. 그런데 한마디로 어디 그랬었다는 이야기를 하기도 힘들 정도로 처참하게 다 실패했다.

왜? 플랫폼은 소비자가 밥을 담아주어야 하는 그릇 같은 것이다. 그릇은 누구나 만들 수 있으나 언론 소비자들은 밥을 퍼가는 사람들이지 밥을 담아주는 사람이 아니다. 뉴스를 소비하려 하지 뉴스 사이트 와서 기자들과 경쟁하고 싶어 하지 않는다. 플랫폼은 평등해야 하는데 언론사 플랫폼은 평등하거나 가치중립적이지 않다.

일례로 자사 논조와 맞지 않는다고 자동 연계된 블로그를 끊어버리는 곳이 언론사 인터넷이다. 뭘 더 바라겠는가.

언론사 플랫폼이 자사 기자들 위주의 콘텐츠 전략을 우선적으로 펼쳐야 한다는 강박증이 플랫폼을 만들 수 있다는 자신감 과잉으로 나타났고 처절한 실패를 맛보게 되었다.(일부는 자신들의 실패를 인정하지 못하기까지 한다.) 그것은 언론사의 기본적인 속성, 즉 플랫폼이 아닌 콘텐츠 생산자의 지위라서 플랫폼에 대한 안정적인 운영을 담보하거나 가치중립적이며 평등한 수준의 기술적 지위를 소비자에게 약속할 수 없었던 것이다.

언론사 내부에서 기술직의 위치를 보면 쉽게 이해할 수 있다. 언론사 내부에서 일하는 기술직, 즉 개발자 기획자 디자이너 등의 내부 위치를 점검해보기 바란다. 마치 에이전시 사람들처럼 외주 용역 받아 처리하는 듯이 움직이고 있지는 않은가.

그들이 주도적으로 기자들과 매체 브랜드를 제거한 채의 뭔가 혁신적인 상품을 기획할 수 있는 분위기인가. 실제로 그것이 가동되어 움직인다고 해서 언론사 전체에게 시너지를 줄 수 있는 사업인지도 확신하기 어렵다. 이것은 이 상태 그대로가 한계라는 것이다.

더구나 언론사 내부 전략가는 저 구름 위에서 따로 놀고 있고 혁신자는 바닥에서 열심히 삽질하고 있지는 않은가. 혁신하려는 사람은 현실 속에서 대안을 내놓으려고 노력하니 한계를 설정하는 습관에 젖어있게 마련이고 전략가는 저 구름 위에서 조망하고 땅으로 내려와 큰 그림만을 강조하니 현실적으로 따르는 자가 없다.

언론사 안에서 전략가와 혁신자의 조화는 중요함에도 그동안 그런 사람들은 기자들의 순혈 줄 세우기 등에서 멀찍이 떨어져 있거나 특정한 파벌에서 우후죽순으로 돌출되어 등장해왔다. 솔직히 실제로 그런 진정한 의미의 전략가와 혁신자가 언론사 내부에 있는지도 의문이다.

앞으로도 모바일 등의 플랫폼에 대한 삽질은 안 하는 것이 좋다.

■언론사는 이미 내재적인 성장 한계를 갖고 있다

언론사와 포털의 가장 큰 차이는 `범용성`이다. 제아무리 기자 수가 수백 명에 달한다고 해도 수백 개 언론사에서 쏟아내는 `물량에는 장사가 없었다`

피자효과와 코리안타코 뒤에 숨은 나눔 문화

처음부터 연합하고 상대 커버리지(취재범위)에 대한 명시적이든 암묵적이든 상호 인정을 통해 광범위하고 구체적인 기사 생산이 이뤄져야 했다. 그리고 이런 콘텐츠를 포털이 아닌 자사 사이트 중심의 전략을 통해 검색 유입 전략 등을 적절히 구사했더라면 포털에 좌지우지되는 지금의 상황이 벌어지지 않았을 것이다.

냉정하게 말해서 언론사들이 자신들의 콘텐츠를 포털에 헐값에 팔기 시작하면서 망가졌다기보다 자기 콘텐츠를 품에 안고 어쩔 줄 몰라 했던 것이다. 부가가치를 올리는 방법을 아예 몰랐다고 봐야 한다.

지금도 임플란트와 남성 성기와 여성 가슴 확대하라는 광고부터 보이는 사이트를 만들어 내고 있으니 할 말 다 했다. 솔직히 이런 수익은 언론사닷컴의 생존을 위한 발악일 뿐 본지(본사)와는 하등 상관없는 수익이다. 본사 입장에서 차라리 그 수익만큼 인건비를 줄이고 신뢰를 높이는 것이 길일 수 있다.

본사 기자들 역시 경영 측면으로만 보면 철저하게 비용 소비군이다. 즉 ROI가 나오지 않는다는 말이다. 특히나 콘텐츠 생산자를 비용 투여 대비 수입으로 따져보기도 힘들고 그 효율성을 말하는 것 자체가 어불성설이다.

그런데 커버리지를 넓힌다고 해서 본사 브랜드 인지도나 신뢰도가 올라간다는 하등의 연관관계도 설명하기 힘들다. 반대로 이들을 동원해 광고성 기사를 생산한다든가 하는 일은 언론사 자체의 구조적 모순을 불러올 수 있으니 더 위험한 짓이다. 언론사란 곳이 수익성을 생각해서는 안 되는 조직이 되어버린 것이다.

그런데 요즘 온라인 기자들을 대거 채용해 `온라인 속보 기자`들을 공장 돌리듯 돌리고 있다. 하루 열 개도 넘는 기사를 써대기 바쁘다. 어차피 이들은 `소비되는 직군`이 되어버렸고 지금 열심히 인터넷 게시판과 증시 공시 자료만 뒤지고 있다. 누구나 이미 다 본 걸 이야기하느라.

성장성으로 따져도 언론사는 M&A를 통해 선단식 다수 채널을 확보해나가는 메가 미디어가 되어야 하는데 우리나라 언론 시장 자체가 M&A 시장을 형성할 수도 없는 구조적 한계를 지니고 있다.

단일 언론사로서는 성장을 할 여지가 턱없이 모자라다. 언론사 인력을 무한정 늘릴 수도 없고 규모를 키운다고 해서 매출과 수익이 좋아지지도 않는다. 그러는 와중에 인터넷은 무한 확장 중이었다. 당연히 대응 자체가 무기력해질 수밖에 없었던 것이다.

■광고주에게 언론사 인터넷은 계륵일 뿐, 어떠한 대안도 아니다

쉽게 말하면 조선닷컴이나 조인스닷컴의 매출이나 수익구조가 중요한 것이 아니라는 것이다. 광고주에게 이런 언론사 닷컴의 광고 상품은 그다지 매력적이지도 않다.

인터넷 신문사의 구조적인 장점은 비용을 절감할 수 있는 구조이며 인건비가 대다수인 구조에서 광고 수익만 늘리면 된다는 것이었다. 하지만 광고주 생각은 다를 수밖에 없다. 일반적으로 인터넷에서 광고주가 광고를 할 때는 `왜?`가 따라 붙기 때문이다. 그 이유는 아래에 설명한 것 때문이다. 오히려 편향된 신문의 독자층을 겨냥하고 싶은 광고주는 그다지 많지 않고 `범용성`에 방점을 두고 싶은 것이 바로 광고주의 심리이기 때문이다.

주장하는 매체, 즉 주도적으로 자신들의 의도를 드러내고 이야기하고 정치적인 색깔을 띄게 되는 순간 인터넷 광고주들은 충분한 수용자를 갖추지 않았을 경우 그 인터넷 언론사를 외면할 수밖에 없다는 것이다.

재미있는 것은 이렇게 광고주가 큰 핸디캡을 가지면서도 그럼 왜 언론사 인터넷에 광고를 집행하는 것일까? 그것은 일종의 끼워 팔기이며 안면 광고라고 설명하면 끝이다. 그 안에 무슨 효율성과 광고 집행 효과가 있겠는가. 일종의 작은 보험 하나 끼워 팔아주는 것 이상도 그 이하도 아니다. 엄밀하게 따지면 언론사 인터넷의 광고비용은 과다 책정돼있다. 그걸 언론사 내부에서만 일부러 외면하고 있을 뿐이다.

따라서 현재 대형 광고주들이 자신들 편이라는 착각을 하고 있는 언론사라면 그 꿈에서 얼른 깨는 것이 좋을 것 같다. 이미 광고주들은 소셜미디어처럼 광범위한 확산과 네트워킹에 관심이 쏠리고 있다. 이것은 효율성 면에서 어차피 효과 측정이 어려운 매스미디어보다 네트워크 효과를 기대할 수 있는 소셜미디어가 월등하기 때문이다. 또한 커버리지 문제라면 국내 대형 포털 한 두 개만 집행하면 따로 부가적인 집행이 필요한 상황도 아니다.

광고주에게 언론사 인터넷은 그다지 매력적인 상품이 아니다. 계륵에 불과하다. 그런데 그런 언론사 인터넷이 독자적인 뭔가를 해보겠다고? 광고주들은 이렇게 속으로 이야기할 것이다.

`아서라, 독립 인터넷 상품은 널렸다`

역시나 길어져버렸는데 정작 하고 싶은 이야기는 짧다.

언론사 자회사는 이제 본사로부터 완벽하게 독립시키거나 완전히 흡수시켜야 한다. 지금 구조조정하지 못하면 영영 기회를 잃을 것이다. 언론사는 이제 조직 내부의 기능을 통합시키는 전략적인 판단을 할 때가 되었다. 그리고 다시 재배열 할 필요가 있다. 기자들이 사업에 관여하고 광고부 직원이 기사에 관여하는 따위를 통합이라고 말해선 안 된다.

명승은 버즈리포터 <명승은 버즈리포터>
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